Защо производителите трябва да приемат дизайна на услуги насериозно
Продуктите са лесни за копиране и това неизбежно се случва от момента, в който биват лансирани, през целия път към превръщането им в стоки за масово потребление. От ’80-те години насам производителите са намерили начин да превърнат предложенията за продукти – в услуги, създавайки по този начин постоянен приток на печалба, вместо онова, което иначе би било еднократна транзакция, и правейки техните предложения по-достъпни за по-широка потребителска база. Въпреки че такъв бе случаят за създателите на (дигитално) свързани продукти, много от производителите на по-традиционни продукти се бавят в адаптацията си.
Така или иначе, увеличаващата се конкуренция между локални и глобални играчи, и
отскорошното желание всички продукти да бъдат свързани, е амплифицирала
нуждата на по-традиционните производители да създават дигитални предложения и
услуги, които им позволяват да имат директна и носеща смисъл връзка със своите
клиенти.
За жалост, много лидери на производствени организации виждат това като
“техническо” предизвикателство – все пак те са най-вече производители. Но
усвояването на менталната нагласа и методология на дизайна на услуги е “социо-
техническо” предизвикателство. Изисква нов набор от взаимодействия както с
клиентите, така и със заинтересованите страни, което е анатема за начина, по който
тези организации традиционно са действали. Вместо придобиването или формирането на обособена специалност, се изисква предефиниране на това какво
носи полза за хората и организациите. Тези организации, които са успешни в
осъществяването на този преход, аз ги наричам “нови хибриди”, защото те са
успешни в продължителното превъзходство в дизайна и разработката на нови
продукти, като успоредно с това осъществяват дизайна и доставката на услуги, които носят ползи както за клиентите, така и за самата организация.
Затова аз ще очертая няколко области, където Conic, нашата фирма, е помогнала на традиционните производители да се превърнат в нови хибриди.
Организационни структури и разработка на продукти
Традиционните производители имат организационни структури, които са основани
върху специалностите на всяка дисциплина: маркетолози, инженери и дизайнери –
всички те, живеещи в рамките на собствените си подразделения. Мултидисциплинарните екипи са събрани, за да разработват продукти, но всеки от
техните членове е обикновено по-ангажиран с удовлетворението на своя шеф,
вместо да работи качествено с временния екип.
Щом веднъж продуктът вече е разработен, той се превръща в ангажимента на
някого друг, за да бъде продаден и да му бъде осигурена поддръжка. По тази
причина екипите за разработка на продукти рядко успяват да разберат напълно
колко добре (или недобре) техните продукти биват възприети на пазара. В тези
организации емпатията към потребителите е концентрирана сред тези, които са по-
близко до самите тях: екипите отговорни за продажбите и поддръжката.
Негодуванието в тези екипи, противопоставящи се на други части от организацията,
не е рядко срещано, защото те са оставени да се справят с потребителското
огорчение, което е предизвикано от екипите разработващи продуктите, като в същото време се чувстват безсилни, защото те самите нямат контрол върху дизайна напродуктите и начина, по който същите биват произведени.
Новите хибриди се подсигуряват, че ”фронтът на къщата” е организиран, базирайки се на потребителските нужди или целеви пазари. Това често означава, че фронтовият персонал трябва да управлява комплексността на организацията, така
че да достави на крайните потребители гладко изживяване. Изследване на George
Day от Wharton School of Business(1) илюстрира как IBM предприема дългогодишно
усилие между ’90-те и началото на новото хилядолетие да подреди фронта си
спрямо специфичните нужди на своите клиенти, като успоредно с това превръща
своите стари търговски единици – персонални компютри, сървъри, софтуер и
техническа поддръжка – в крайни снабдители на решенията за клиент-
ориентираните си поделения. Тази трансформация не само че връща IBM от
отсъствие в играта, но и изстрелва компанията в рентабилно положение, в каквото
и се намира, когато посреща 21-ви век.
През 1999 г. известните автори на бизнес литература Henry Mintzberg и Ludo Van
der Heyden написват статия в Harvard Business Review, която е озаглавена “Organigraphs: Drawing How Companies Really Work” (2) (Органиграфики: Как
компаниите работят наистина). В нея те представят нова гледна точка към
организационните структури, която е базирана на това как ползата е създадена и
доставена на клиентите, вместо да бъде базирана на монолитни доклади, които не
могат да бъдат преведени в ценностен смисъл. Ние насърчаваме и помагаме на
организациите да изпозлват тази методология, за да създават структури, които
поставят обслужването на потребителя в центъра на начина, по който работата бива
извършена.
Комуникации и канали на доставка
За традиционните производители комуникацията е преобладаващо еднопосочна,
където центровете за услуги съществуват най-вече, за да продават продукти и да
отстраняват проблеми. Освен това, те се осланят на убеждения от ерата на масовите комуникации. Въпреки че усвояват нови дигитални канали, които им дават възможността да изградят истински, силни взаимоотношения с клиентите, те все още биват използвани, за да комуникират “към” вместо “със” своите клиенти.
Вероятно една от най-критичните разлики между традиционните производители и
новите хибриди е техният подход към доставката на продукта. Традиционните
производители се осланят най-вече на посредническа доставка, докато новите
хибриди са наясно с важността от наличието на директен контакт с крайния клиент в
допирната точка на доставката. Това не означава, че новите хибриди не разчитат на
никого друг да продава продуктите им. Все пак те поставят по-голям акцент в
значението на тези допирни точки, чрез смесица от овладяването на собствени
търговски точки и близката работа с другиго, за да са сигурни, че техните продукти са представени както трябва.
Disney въвеждат тематичнита търговия на дребно през 1987 г., с отварянето на своя първи Diseny магазин в Glendale, California. До тогава компанията успешно лицензира продуктите си в предходните 55-години. Подсилени от моменти на уникални изживявания, които рефлектират магията на Disney, всеки Disney магазин
предлага продукти, включително ексклузивни линии, които подкрепят ключовите
инициативи на компанията и техните анимационни персонажи. С повече от 1 милиард
долара годишни печалби, днес тази дивизия е отговорна за около 15% от приходите
на компанията. (3)
Много други производители днес имат своите дистинктивни магазини. Вероятно
една от най-известните марки, които имат роля в търговията на дребно, е Apple,
които отварят своя първи Apple магазин в McLean, Virginia през май 2001 г., във
време когато производителите на компютри се борят с онлайн магазини като
dell.com. Въпреки че Apple магазините остават нерентабилни до последната четвърт
на 2003-та и много анализатори смятат този ход за несвързан, продажбите започват
да растат драматично година след година, надминавайки 10 милиарда долара през
2013 г. (4)
През 2012-та, Chobani, водещ производител на кисело мляко в САЩ, отваря своя бар за кисело мляко – Chobani SoHo. Освен че подпомага компанията да разкаже историята на своите клиенти и да засили продажбата на хранителните продукти за
дома, този магазин служи едновременно и като канал за клиентски услуги, и като
място за нововъведения. Например, повечето Chobani Flip вкусове, които включват
овкусено кисело мляко и хрупкави добавки в опаковка, която ги съхранява разделени преди съответния момент за консумация, са базирани на идеи, които са възникнали в Chobani Soho.
Услуги
Традиционните производители виждат услугите като разходи, които трябва да бъдат остойностени в крайната цена на техните продукти. Често пъти услугите са или средства за продажба на продукти, или следпродажбена необходимост, за да се откликне на потребителските въпроси или за да се пренасочат съответните проблеми. Преди години, ние работихме с компания, която разработва и произвежда печатни устройства за индустриално приложение. Клиентът искаше да въведе нов, настолен модел за масова употреба, но трябваше да оцени новия продукт в конкурентна величина спрямо съществуващите предложения. Имайки предвид, че дейността на центъра за телефонна поддръжка възлизаше като разход на компанията, част от неговата стойност се добавяше в цената на всеки продукт. Изненадващо, това не бе малък процент от крайната цена на продукта. За да адресираме това, ние се позовахме на дизайна на нови опции за самообслужване, като средство за намаляне на крайната цена до конкурентно ниво. Новите хибриди предлагат услуги, които са в безплатно допълнение към техните продукти. Те използват услуги, за да персонализират предложенията си към специфичните нужди и желания на клиента, създавайки дълго и устойчиво емоционално обвързване.
DuPont Sustainable Solutions (DDS) са чудесен пример за това. Преди създаването на съответната дивизия, DuPont биха организирали посещения в заводите си и oбучения на клиентите си по трудова безопасност, като част от продажбения процес. С времето, ръководители на компанията разбират, че тяхното оперативно познание е ценно, и не само че могат да обслужат клиентите си по по-добър начин, но и да увеличат приходите си чрез това. DDS е формално създадена в началото на ’80-те, развивайки се с фокус върху разбирането на клиентските нужди и доставянето на релевантни решения за успешната трудова безопасност на служители и работни проекти.
Превръщането на производствена организация в организация за дизайн на услуги изисква готовността да бъдат систематизирани всички елементи на ценностната й система, от организационните й структури – до това как разработва и доставя продукти. Също така изисква нова ментална нагласа, с която на услугите не се гледа като средства за продажба и поддръжка на продуктите, ала като средство за създаване на по-добра функционална и емоционална стойност за клиентите, както и нова икономическа стойност за организацията. Ако сте готови да се срещнете с предизвикателството, започнете като изследвате следните въпроси с ръководителите на вашата организация:
Качествена ли е вашата комуникация с клиентите ви?
Взаимодействат ли директно с вашата марка в текущ смисъл или се осланяте на трети страни, които да отговарят за потребителското изживяване?
Лесно ли е за вашите клиенти да осъществяват бизнес с компанията ви?
Могат ли да постигнат целите си само чрез една допирна точка?
Какви нови ползи за клиентите и нови източници на приходи за компанията биха могли да бъдат създадени, ако превърнете продуктите си в услуги, или ако добавите нови услуги към съществуващи продукти?
Как изглежда вашата организационна структура?
Базирана е на професионални специалности, продуктови линии или пазарни нужди и сегменти?
Ръководенето на организация чрез този тип трансформация изисква голямо усилие и дисциплина, но възвръщаемостта може да бъде голяма. Склонна ли е вашата организация да приеме предизвикателството?
1 Day, George. (2006). Aligning the Organization with the Market. MIT Sloan Review.
2 Mintzberg, H., & Vander Heyden, L. (1999). Organigraphs: Drawing How Companies Really Work. Harvard Business Review.
3 Sylt, C. (Sep. 2014). Magical Makeover Drives Disney Store Revenue To $760 Million In The UK. [Online] Retrieved July 29, 2016, from http:// www.forbes.com/sites/csylt/2014/09/10/magical-makeover-drives- disney-store-revenue-to-760-million-in-the-uk/#21045afc71f7.
4 Apple Inc. financial statements.
Touchpoint – The Journal of Service Design
Volume 8 | No. 2 | October 2016
Ruben Ocampo, In a World of Products, Service is King, pages 20-23
Photography: © Jennifer Miguel-Hellman for Downtown magazine
Превод: Росен Такев, Фабрика 360
-----
Drop us a line at hey@fabrica360.eu if you are looking for a partner to help you with breaking down the silos in your organisation and empowering employees to contribute to innovation.
--
Ask a quote for our Service Design Masterclass and Creative Leadership Workshop. Now fully adapted and offered online.
--
For more reading and inspiration, visit our Design and Creativity shop.
--